Voorbeeld van wat goede CEO's doen

Goede bestuurders voeren hun functies niet uit in een welomschreven omgeving, ze sturen niet via organisatorische kanalen formeel afgebakend, stellen ze niet systematisch formele plannen vast en houden ze zich eraan, ze voldoen niet aan het stereotype dat is gevormd. Hieruit kunnen we opmaken dat er een aanzienlijk verschil is tussen de conventionele theorie over tools, functies en systemen van richting en het ware gedrag van de bestuurders, aangezien dit minder systematisch, informeler, minder reflectief, niet zo goed georganiseerd en meer blijkt te zijn. frivool.

Directeuren brengen het grootste deel van hun tijd door met andere mensen, inclusief directe bazen, ondergeschikten, klanten, enz.; het scala aan onderwerpen van de gesprekken is buitengewoon breed; ze stellen meestal veel vragen; in deze gesprekken lijken ze zelden grote beslissingen te nemen; ze glippen een flink aantal grappen en grappen uit; ze geven zelden bevelen in de traditionele zin; ze proberen anderen te beïnvloeden; ze hebben de neiging zich te laten meeslepen door de initiatieven van anderen; Veel van de tijd die ze met anderen doorbrengen, wordt besteed aan korte, losse gesprekken; ze maken lange dagen, zelfs thuis.

De uitdagingen waarmee ze bij de meeste van hun taken worden geconfronteerd, zijn: beslissen wat er ondanks de onzekerheid kan worden gedaan; dingen gedaan krijgen met een groot en divers team van mensen.

Efficiënte managers stellen agenda's op die zijn samengesteld uit doelstellingen en plannen en oriënteren hun verplichtingen op korte, middellange en lange termijn. Agenda's zijn minder gedetailleerd over financiële doelen en meer over strategieën en plannen; ze richten zich op een breed tijdsbestek en bevatten vaak lijsten met doelen of plannen die niet expliciet gerelateerd zijn. Om de agenda te bepalen, vertrouwt hij meer op gesprekken dan op boeken. Met deze informatie worden beslissingen analytisch of intuïtief genomen.

Efficiënte managers steken veel tijd en moeite in het samenbrengen van hun functie om een ​​netwerk van samenwerkingsrelaties te ontwikkelen tussen degenen die zij nodig achten. Een netwerk dat afwijkt van de organisatiestructuur, maar er in het algemeen wel mee overeenkomt. Uitstekende regisseurs vragen, moedigen aan, vleien, vleien, belonen, eisen, manipuleren en motiveren anderen in het algemeen met grote vaardigheid, door persoonlijk met hen om te gaan.

Nadat ze het netwerk en de agenda hebben vastgesteld, hebben ze de neiging de aandacht te vestigen op het gebruik van het netwerk om de agenda uit te voeren. Managers plannen de tijd niet tot in detail, ze improviseren.

Een goed planningssysteem moet helpen bij het creëren van een slimme agenda en een sterk netwerk om deze aan te vullen. Je moet de CEO aanmoedigen om strategisch te denken, zowel naar de korte als de lange termijn te kijken.

Veel van de planningssystemen spelen niet in op deze behoeften, maar stellen rigide eisen aan aantallen. Deze systemen lijken niets anders te doen dan rollen te genereren en managers af te leiden van echt belangrijke taken.